数日后，一条题为“擅自降价，龙泰对决苹果”的新闻被湖北一家媒体刊登，随即被各大媒体转载，不出公关经理的预料，龙泰集团果真成为媒体的焦点， 言和 晚上，商会会长打电话过来，询问是否需要他从中协调，跟苹果公司握手言和，蒙泰本是一个宁折不弯的人，但这一次他不得不低头，便同意跟苹果公司进行谈判，经过商会会长从中协调，苹果公司决定恢复供货，不再追究龙泰擅自降价的责任，但也明确表示，不会再提供更为优惠的条件，这次断货风波，蒙泰不但没有占到任何便宜，还赔了面子，吃了个哑巴亏， 为了平息舆论，给媒体一个交待，龙泰和苹果公司共同举行新闻发布会澄清“谣言”，镁光灯下，蒙泰的表情多少有些不自然，“祝我们今后合作愉快”，苹果武汉公司的老总主动跟他握手，蒙泰犹豫了一下，把手伸了过去，第二天，两人握手言和的照片刊登在报纸的头版， 这个场景与十年前的一幕多么相似，当时，蒙泰签约苹果公司，成为湖北省第一个苹果公司的KA级客户， 年年岁岁花相似,岁岁年年人不同，对比十年前的照片，当时的蒙泰笑容是自信的，爽朗的，是发自内心的喜悦，如今虽然也是笑态可掬，但其中隐藏一丝难以察觉的尴尬， “没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益”，经过多年的商海拼搏，蒙泰总算把这句话琢磨透了， 点评一 找准对手薄弱环节 显然，蒙泰托大了，仅仅因为自己“高”达100亿元的销售规模，孰不知，沃尔玛08年全球销售额超过4000亿美金，约合人民币3万多亿元呢，蒙泰之于斯，犹如老鼠之于大象， 更何况，苹果饮料与沃尔玛是战略合作伙伴，或许人家有着“共同占领中国零售市场”这一远大理想，在沃尔玛进入湖北之前，苹果饮料为了实现其战略宏图，可以表现出对龙泰集团的极大热情，沃尔玛一旦到来，苹果公司自然会有针对性地进行供货了，因此建议蒙泰调整心态，不必拘泥于单一产品上，不要计较一时之得失， 知己知彼 很多人都玩过斗兽棋，那里头力量最强大的是大象，但是大象是要输给老鼠的，因为巨大的大象也是有弱点的，小小的老鼠可以从大象的鼻子跑到大象的肚子里头，搞个天翻地覆， 所以说，在面对诸如沃尔玛之流的国际大型零售企业，本土企业没有必要害怕，也没有必要与他们硬碰硬，他们再强大也是有弱点的，有软肋的，只要找准了他们的弱点，重击一拳或者咬他一口，不指望打死他，咬死他，但至少让他痛了，难受了，而且我们还有口肉吃了，与外资零售企业作战最出名的，莫过于华润苏果，用 “群狼战术”保住了南京市场的半壁江山， 与外资零售巨头作战，必须知己知彼，一是研究消费者，建立商品价格敏感数据库，明确知道什么商品该便宜，什么商品可以贵的卖，二是研究对手的价格体系，我们一定能够发现，他会有些商品该便宜的没有便宜，或者不该贵的他贵了，这就是他的弱点，找准机会狠狠打他一下，三是研究对手的经营品类，找到对手的薄弱环节，避实击虚，四是收集对手的促销信息，抢先一步，塞满顾客购物篮， 很多人谈到零售巨头的促销，都自叹不如，或者自暴自弃，人家想到的，我怎么就没想到呢 Ag集团，人家做到的，我怎么就做不到呢， 我们都知道，零售巨头们管理比较规范，每个档期的促销，从策划，审批，制作，执行有一整套标准的流程，那自然也会有一定的时间空档，而本土的企业船小好掉头，自然会更灵活了，如果我们能够提前收集到竞争对手促销的商品，价格和手段等促销信息后，我们就能够作出对我们的影响力分析，然后针对影响力较大的商品，实施外科手术——针对性促销，提前加页，抢先一步，以同样的促销方式，并保证能够将促销信息及时传递到我们的目标顾客群，那么我们就能在竞争对手开档前，塞满顾客的购物篮，降低对手的促销效果，至于获得信息的手段，竞争对手的广告品制作商，DM印刷商，供应商等，都是我们获得信息的主要渠道， 争取双赢 最后，对于蒙泰“合纵”构想的破产，我觉得这是人性的本质，商人都是利己主义者，大家都会算账，你给予的承诺必须得大于对方的“诱惑”，否则，没人愿意跟你走， 对于蒙泰那么快就投降苹果饮料，我觉得有些惋惜，不卖苹果饮料，生意是会受到影响，但还是有其他的替代品可供应，为了对付苹果饮料，蒙泰可以给其他同类品牌更多扶持，当年，我们为了打击惠氏奶粉，扶持了美赞臣，为了打击康师傅饮料，扶持了统一饮料，最后不但获得“双赢”局面，还获得了对手的尊重，为以后的谈判筹码加了分， 点评二 建立战略联盟 尽管，“没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益”是商界中人际关系最真实的写照，但对蒙泰而言，事情并没有想象中那么糟，他可以利用自己在湖北省商界的影响力，以及龙泰集团的实力，给苹果公司武汉分公司开出一定的优惠条件，从而形成双方“战略联盟”体系， 建立战略同盟，就等于消除了敌我，做到“你中有我，我中有你”的境界，届时，合作的双方都会为了共同的利益而消除猜疑，实现双赢，因此，零售企业面对强势的供应商，应该力争与其建立战略联盟的关系，战略联盟基础就是“共赢”理念，各方必然是利益的共同体，零售商与供应商应该成为利益共同体的关系， 创造合作的文化氛围 首先，要促进联盟伙伴之间企业文化的融合，在合作过程中创造和谐的文化氛围，对推动联盟关系的发展具有重要意义，供应商一般就是一个文化整体，它可能与零售终端不是一个地域，不属于同一文化体系， 在合作过程中，零售商要克服原有价值观，思维方式等方面的障碍，鼓励人员之间进行广泛的交流和信息沟通，多了解对方的组织文化，促使联盟伙伴之间逐步形成文化融合的局面， 其次，寻求联盟企业的文化创新，企业建立联盟后，联盟伙伴之间的文化差异和文化冲突难以完全消除，因此在原有企业文化的基础上，逐渐形成一种新的，更加多元，宽容的企业文化，以一种创新的价值观凝聚全体员工，以适应建立战略联盟的需要，促使与供应商的联盟更稳定的发展壮大， 建立适应组织结构 联盟的形式多种多样，依据企业不同的目的和不同的企业实情，灵活运用战略联盟的形式，要做到这一点，零售企业本身的组织结构也必须进行相应的变革，以适应战略联盟这种组织资源网络式形式， 传统的零售企业多是科层组织的管理体系，科层组织能在本企业实行完全的控制，而与供应商合作中却可能有碍信息的沟通，只能实行部分的控制，在实践中零售企业应该采取以下两个措施：一是使组织向扁平化的组织结构方向发展，使企业内部之间，联盟伙伴之间的信息沟通及时而准确，二是更多的利用网络信息技术，建立基于网络技术的组织结构，从而使沟通变得简单高效，保证联盟对市场变化能够做出快速，准确的反应， 竞争中增强学习能力 企业战略联盟是实现双赢和增强自身竞争力的一种手段，零售企业应该明确战略联盟是为“竞争而合作”，虽应彼此平等，相互信任，但也不能无原则地迁就对方，企业在结盟合作过程中，还应多一些自我保护意识，尽量减少或避免自己核心专长和无形资产的流失，同时，战略联盟建立起来以后，便为联盟各方提供了解对方的一扇窗口，通过这扇窗口，企业便可以深入联盟伙伴内部，通过不断与联盟伙伴企业进行交流，在联盟契约规定和企业道德范围内学习他们的先进技术和管理，在战略联盟这种方式中，企业是在一种相对半内部化的状态下向联盟伙伴企业学习，可以实现短时间内提升企业的知识水平。
点评三 说服供应商参与促销 龙泰集团与苹果公司的博弈从一个侧面告诉我们：说服供应商参与到卖场促销中来，是零售商的重要课题，温柔点讲是“说服”，而对于卖场采购部来说，则意味着一场场艰苦的谈判， 认清局面 其实，在与供应商谈判之前，基本的谈判局面都已经确定，如果企业在区域市场所占份额大到了垄断地步，单靠“威胁”就能拉来普通的供应商做促销，但如果遇到国际品牌厂家，这个谈判会很艰难，案例中的蒙泰由于高估了自己的“实力”，以为凭借自己的影响力可以迫使苹果公司就范，结果反而给自己带来损失， 抓大放小 诸多供应商中，并非每一个都对企业的促销活动意义重大，一线品牌总是所有门店都在争夺的“香饽饽”，说服它们，花费的工夫肯定要多，企业的资源，时间和精力都有限，因此要定好一个计划，比如：重点放在一线品牌，或正追赶它们的“准”一线品牌上，另外，在二，三线品牌里，要把重点放在近期顾客最关注的品牌上， 锁定目标 谈判基本上有两种：竞争性谈判与合作性谈判，让供应商白掏费用支持的，就是竞争性谈判——肯定有一方要输，而劝人一起促销（买赠，折送等），一般都是合作性谈判——结果好了，对大家都有利，合作，乃是最终的目的，实际上，合作并不代表放弃原则，零售企业要以非常清晰的目标与供应商谈判，例如：对方是否参与 Ag官网-，以多大数量的赠品和折扣来参与， 创新方案 上述“原则型谈判风格”中，要求零售商准备好几个富有创新性的促销方案，供应商的销售经理每次要接到大量同质化的促销方案，如果你的方案没有什么新意，对方怎么相信这次促销会带来滚滚客流， 备好资源 供应商很可能跟你讨价还价，因此在你谈判之前，一定要将手头的资源（新品促销位，DM抢眼位置等）梳理一遍，看哪些可以用于谈判，记住，不要跟供应商在某个问题上纠缠——你的时间比他们金贵， 提前组织 趁早制定促销计划，提早“掠夺”供应商促销资源，这一点非常重要，笔者所在地的百货大楼里，就有这样的高手：每次大型促销活动前，Z经理就经常能提出好主意，最关键的，Z的促销方案，他自己总是能组织好， 最近一次“买一百送五十”，Z所在针织卖场的羊绒衫厂家几乎全线参加，鄂尔多斯，鹿王等平素从不参加活动的一线品牌也倾力相助，并赚得个钵满盆盈， 发挥魅力 虽然对零售商来讲，谈判时要“对事不对人”，但供应商不一定这样想，因此他对你的印象会在谈判中起很大作用， 平时卖场资源不紧张的时候，应该在力所能及范围内帮供应商一些小忙，花点时间与供应商沟通一下感情，交流专业知识，这样对你在大促销时说服他们有很大作用， 。
